얼마 전 은퇴한 스티브잡스는 인문학과 기술의 융합을 강조하면서 기업경영에 있어서 인문학의 중요성을 새삼 강조한바 있다. 인문학은 얼마 전까지만 해도 기술중심의 사회풍토에 밀려 소외 받아 왔으나 최근에는 기업경영의 새로운 시각을 제공해주는 원동력으로 떠오르고 있다. 이렇게 인문학이 등장하게 된 배경에는 기업경영이나 사회현상들이 경영 및 경제법칙으로만 움직이는 것이 아니라 사람과 사람 사이의 관계나 문화에 따라 매우 예측 불가능하게 움직이고 있기 때문이라고 한다.

이러다보니 인간의 본성 및 문화에 대하여 보다 관심을 가지게 되고 이를 활용하여 불확실한 미래 환경에 대처하고자 하는 욕구가 자연발생적으로 발생하게 된 것이다. 인텔에서 인문학과 IT기술의 융합을 연구하는 “Interaction & Experience Research” 연구소장인 제네비브 벨 박사는 “기업세계는 점점 더 복잡해지고 시장은 다양한 모습으로 변화하고 있어 성공을 위해서는 다양한 기술과 시각이 필요하며 인문학은 새로운 생각의 촉매제로 작용할 수 있다”¹⁾고 말한바 있으며 구글은 신입직원의 80%를 인문학 전공자로 충원하겠다고 발표한 바 있다. ²⁾

이렇듯 인문학은 많은 기업에서 제품개발의 새로운 시각을 제공해주는 창의성의 원천으로 대두하게 되었으며 프로젝트 팀에게도 인문학적 소양은 그 어느 때보다도 더욱 중요성을 가지게 되었다. 왜냐하면 프로젝트는 단순하게 제품을 반복 생산하기보다는 새로운 제품이나 서비스를 만드는 것이며 고객 및 시장의 요구에 따라 창의적인 제품개발이 요구되고 있기 때문이다. 따라서 프로젝트 리더도 전통적인 명령과 지시방식으로 통제하기 보다는 프로젝트 팀을 창의적이면서 열정적으로 일할 수 있게끔 환경을 조성하는 것이 더욱 중요한 역할로 등장하게 되었다. 그렇다면 프로젝트팀이 창의적이면서 열정적으로 일할 수 있는 환경조성을 하려면 어떻게 해야 할까?

우리는 그동안 프로젝트의 생산성 및 품질 향상을 위하여 TQM, 6시그마, CMMI와 같이 제조업에서 출발한 관리방식을 도입하여 왔다. 근무시간과 업무절차를 표준화하고 통계적인 관리기법을 사용하여 개인과 조직의 생산성과 품질 등을 측정하려고 노력하였으며 프로젝트 리더는 수치적 목표를 달성하기 위하여 구성원을 일정한 규율에 따라 통제하여 왔다. 이런 활동이 어느 정도 성과를 거두기는 하였으나 창의성을 향상하는 것과는 거리가 먼 것이었다. 또한 이런 관리방식의 특징은 사람이든 자원이든 모두 기계적인 요소로 간주하고 관리 하다 보니 사람 개개인의 특성에 관심을 기울이기보다는 프로세스나 도구에 초점을 맞추어 개선활동이 이루어져왔다.  프로세스나 도구는 제조업에서 기계의 가동률을 높이는 데 매우 효과적으로 작용될 수 있었으나 사람이 생산 주체인 프로젝트에서는 그다지 효과가 제한적인 것으로 나타났다. 왜냐하면 SW개발이나 R&D와 같은 지식근로 활동은 그 사람의 열정이나 책임의식에 따라 생산성이 달라지기 때문이다. ³⁾

제조업에서 생산성이라는 것은 단위기계당 나오는 산출물의 수량으로 쉽게 결정될 수 있으나 지식근로자의 생산성은 단순한 수량으로 평가하기가 어렵다. 예를 들어 어느 개발자가 단위시간당 많은 양의 기능을 개발하기 보다는 소량이라도 부가가치가 높은 혁신기능을 개발하는 것이 훨씬 생산성이 좋은 것이라 평가할 수 있기 때문이다.  우리는 여기서 프로젝트의 생산주체는 사람이라는 데 주목할 필요가 있다. 기존의 프로젝트 관리방식은 팀 구성원이 가지고 있는 일에 대한 열정이나 감정상태 등 개개인에 대한 감성을 세심하게 배려하거나 사람과 사람간의 관계에서 발생되는 문화적인 영향 등을 거의 고려하지 않았다.  창의성 또한 업무절차를 표준화한다고 해서 나오는 것이 아니며 다양한 시각과 기술을 가진 열정 있는 팀에게서만 나타나는 것이 일반적이며 분업화된 프로젝트 팀에게서는 좀처럼 얻기 어려운 요소이기도 하였다.

이렇게 명령과 규율 중심의 전통적인 관리방식은 사람들간의 감성이나 관계를 간과함으로써 그 효과가 제한적일 수 밖에 없었으며 창의적이면서 열정적으로 일할 수 있는 환경조성을 하기에는 프로세스나 도구만으로는 충분치 않다. 이제껏 프로젝트 리더는 목표달성을 위하여 획일적인 규율하에서 직원들에게 많은 근무시간과 압박을 가하는 형태로 생산성 증대를 도모하였다면 이제는 그런 방식만으로는 변화하는 프로젝트 환경에 대처하기 어려워진 것이다. 프로젝트팀이 창의적이면서 열정적으로 일할 수 있는 환경조성을 위해서 프로젝트 리더는 기존의 관리방식에서 벗어나 좀더 사람 중심의 관리방식으로 바뀌어야 하며 카리스마적 관리자에서 서번트 리더로 전환되는 것이 요구된다고 할 수 있다. 사람중심의 관리란 획일적인 규율에 의해서 통제하기 보다는 개개인이 감성을 고려함으로써 그 사람이 몰입할 수 있도록 환경을 조성하고 동기부여와 주기적인 피드백을 통하여 사기증진을 수행하는 것이라 할 수 있으며 이런 활동을 위해서는 팀의 관리자가 아닌 지원자 겸 프로세스 퍼실리에이터 역할을 수행하는 것이 필요하다.
 

프로젝트 리더를 선정할 때 많은 조직에서는 아직도 기술적인 우월성이나 연장자를 중심으로 선정되는 경우가 많다. 기술적 우월성이 엔지니어를 평가할 때 중요한 요소이기는 하나 리더를 선정할 때 우선적인 요소가 되어서는 안된다. 그보다 사람을 이해하고 사람들간의 협업을 원할하게 할 수 있는 감성과 관리적인 요소를 더욱 우선시 하여야 하며 기술적인 결정사항들은 팀에게 위임하는 것이 바람직하다.  일반적으로 프로젝트에서 요구되는 스킬에는 도메인을 이해하는 능력과 기술적인 능력, 팀 빌딩과 프로세스를 관리하는 능력 크게 3가지가 요구되는 데 현실적으로 프로젝트 리더가 모두를 잘하기는 불가능하다. 더군다나 최근과 같이 빠르게 발전하는 사회환경에서 기술적인 능력을 따라잡기란 불가능하기 때문에  기술적인 능력은 프로젝트팀에게 위임하고 팀 빌딩과 프로세스 관리능력을 향상시킴으로써 팀의 잠재적인 능력을 극대화하고 이해관계자간의 조율을 효과적으로 수행하는 능력이 더욱 요구된다.   끝.

이재왕
PMP, Certified Scrum Master
 

출처 1. 조선비즈 “스티브 잡스의 교훈: 인문학과 IT의 결합”, 2011.8.26

     2. SERI CEO Information, “인문학이 경영을 바꾼다”, 2011.8.24

     3. 피터드러커/이재규 역 ｢21세기 지식경영｣, 한국경제신문사, 2002